Fragt man zehn E-Grocery-Verantwortliche nach ihrer Picking-Performance, erhält man zehn verschiedene Antworten – nicht weil die Performance so unterschiedlich wäre, sondern weil jeder anders misst. Der eine berichtet stolz über 120 Units Per Hour, verschweigt aber, dass darin weder Wareneingang noch Nebenzeiten enthalten sind. Der andere meldet durchschnittlich 4.5 Drops per Hour auf der Letzten Meile, klammert aber die Beladung im Depot und die Rückfahrt aus. Was auf den ersten Blick wie solide operative Exzellenz aussieht, entpuppt sich bei näherer Betrachtung als Kennzahlen-Kosmetik. Und genau diese ist für die Profitabilität brandgefährlich.

Denn wer die falschen Dinge misst, optimiert die falschen Stellschrauben. Und wer Lager und Letzte Meile als getrennte Welten betrachtet, übersieht genau jene Systembrüche, die den Deckungsbeitrag auffressen. Zeit also, für einen überfälligen Paradigmenwechsel und einen Deep Dive.

Das Grundproblem: Jeder misst, was ihm passt

Die E-Grocery-Branche leidet unter einem strukturellen Defizit: Es gibt keinen einheitlichen Standard für operative Leistungskennzahlen. Was in der produzierenden Industrie seit Jahrzehnten über die OEE (Overall Equipment Effectiveness) selbstverständlich ist, fehlt im E-Grocery-Fulfillment gefühlt vollständig. Die Folge ist ein Wildwuchs an Definitionen, was jede Benchmark-Diskussion schnell ad absurdum führt.

Nehmen wir das Lager: Die zentrale Messgrösse ist die Units Per Hour (UPH). Doch was genau umfasst sie? Im schlechtesten Fall nur das reine Picking – den Griff zum Produkt und das Ablegen in die Box. Im besten Fall die gesamte Schichtzeit inklusive Wareneingang, Einlagerung, Picking, Konsolidierung und Bereitstellung sowie sämtliche Nebenzeiten wie Schulungen, Systemausfälle, Reinigung oder Arbeitnehmervertretung. Die Spanne zwischen Netto-UPH (produktive Stunden) und Brutto-UPH (Schichtzeit) kann je nach angewendeter Definition schnell 30 – 40 Prozent betragen. Wer hier nicht transparent macht, was in seiner Zahl steckt, vergleicht Äpfel mit Birnen – und trifft auf dieser Basis möglicherweise fatale Investitionsentscheidungen.

Auf der Letzten Meile wiederholt sich das Muster: Drops Per Hour (DPH) klingt zunächst eindeutig – ist es aber nicht. Handelt es sich um die Netto-DPH, also die reine Tourenzeit vom ersten bis zum letzten Kundenkontakt? Oder um die Brutto-DPH, die auch Vorbereitung, Treffpunkt an Terminal/Rampe, Beladung, Pausen und Rückfahrt einschliesst? Hinzu kommt die Stops-per-on-road-hour – eine Kennzahl, die innerhalb der Fahrt präzise ist, aber die systemische Gesamtbelastung einer Schicht komplett ausblendet. Die Differenz zwischen Schicht- und Tourenzeit birgt oft 20 bis 25 Prozent «unsichtbare» Kapazität, die bei strategischen Planungen schlicht unter den Tisch fällt.

Das Ergebnis: Interne Vergleiche zwischen Standorten werden zur Farce, externe Benchmarks zum Ratespiel. Und strategische Entscheidungen – Store Picking vs. Lager vs. Automatisierung, Insourcing vs. Plattform – werden auf Sand gebaut.

Der blinde Fleck: Wenn Lager und Letzte Meile in Silos operieren

In vielen E-Grocery-Organisationen sind Lager und Letzte Meile organisatorisch, oft sogar technologisch, getrennt. Das Lager reportet an den Head of Warehouse Operations, die Letzte Meile an den Head of Logistics oder einen externen Partner. Jeder optimiert seinen Bereich – und genau an der Schnittstelle entstehen die teuersten Ineffizienzen.

Der Systembruch zeigt sich am konkretesten an der Übergabe zur Auslieferung. Hier treffen zwei getaktete Systeme aufeinander – die Picking-Wellen des Lagers und die Tourenpläne der Auslieferung. Ist das Lager auf maximale UPH optimiert, die Pick-Wellen jedoch nicht mit den Abfahrtszeiten der Touren synchronisiert, stehen fertig kommissionierte Bestellungen im Puffer und verlieren Frische. Wird umgekehrt die Tourenplanung auf maximale DPH getrimmt, ohne dass das Lager die erforderlichen Cut-off-Zeiten einhalten kann, fahren Fahrzeuge halb beladen los – mit desaströsen Auswirkungen auf die Cost per Drop.

Ein Blick nach Norwegen zeigt, dass es auch anders geht: Oda, der norwegische Online-Supermarkt, hat von Beginn an Lager und Letzte Meile als integriert betrachtetes System konzipiert. Kommissionierung und die Tourenplanung (beides Eigenentwicklungen) werden stets gemeinsam betrachtet und aufeinander abgestimmt: Die Kommissionierung ist auf die Tourenfenster getaktet, die Fahrzeugbeladung erfolgt in tourenspezifischer Reihenfolge, und das Routing wird in Echtzeit optimiert. Das Ergebnis ist nicht nur eine der höchsten operativen Effizienzen in Europa, sondern vor allem: Transparenz über den gesamten Prozess. Oda misst nicht isoliert UPH im Lager und DPH auf der Strasse, sondern die End-to-End-Performance vom Auftragseingang bis zur Haustür. Das ist der entscheidende Unterschied und Optimierungsstellhelbel beeinflussen das Gesamtsystem.

Die Konsequenz für den Markt: Wer Lager und Letzte Meile isoliert optimiert, erzeugt lokale Optima, die sich auf Systemebene gegenseitig kannibalisieren können. Ein um 10 Prozent effizienteres Picking nützt nichts, wenn die dadurch gewonnene Zeit im Übergabe-Puffer versickert. Eine um 15 Prozent verdichtete Tourenplanung ist wertlos, wenn die Bestellungen nicht rechtzeitig kommissioniert vorliegen.

Abbildung 1: Erfolgsmessung E-Grocery Fulfillment am Beispiel von Oda mit Terminal als Schnittstelle zwischen den Prozessströmen – Nur wer sämtliche Prozessschritte einbezieht, misst die wahre Ausbringung. 

Ganzheitlich messen: Das Framework für echte Vergleichbarkeit

Die obenstehende Abbildung zeigt, wie eine durchgängige Erfolgsmessung konzipiert sein muss. Sie bildet sämtliche Prozessschritte ab – vom Wareneingang über Einlagerung, Picking und Terminal/Bereitstellung bis hin zu Vorbereitung, Depotbeladung, Fahrt und Entladung auf der Letzten Meile. Entscheidend sind dabei drei Dimensionen:

• Brutto vs. Netto konsequent ausweisen: Jede Kennzahl muss in beiden Varianten vorliegen. Die Brutto-UPH (UPH = Kommissionierleistung/ Ausbringungsmenge pro Stunde) auf Schichtbasis ist die ehrliche Zahl – sie zeigt, was das System real an Output erbringt. Die Netto-UPH auf Basis produktiver Stunden ist der Optimierungshebel – sie offenbart, wo die Nebenzeiten sitzen und wie sie sich reduzieren lassen. Analoges gilt für die Stopps pro Stunde (DPH = Drops per hour): brutto auf Schichtbasis, netto als Tourenzeit, und die Stops-per-on-road-hour als Granularität innerhalb der Fahrt. Wer nur eine dieser Ebenen reportet, erzählt bestenfalls die halbe Wahrheit. Bei Oda existiert kein KPI, der nicht in seiner Brutto- und Nettovariante ausgewiesen wird; exakt das ermöglicht die präzise Identifikation von Optimierungspotenzialen.
• Nebenzeiten als das behandeln, was sie sind – integraler Bestandteil der operativen Realität. Projekte, Administration, Schulungen, Einarbeitung, Reinigung, Arbeitnehmervertretung, Systemausfälle, Überstunden und Retouren sind keine Randerscheinungen. In vielen Lagern machen diese Nebenzeiten 15 bis 25 Prozent der Schichtzeit aus. Auf der Letzten Meile frisst die Differenz zwischen Schicht- und Tourenzeit ähnlich viel Kapazität. Wer das ausblendet, plant mit einer Kapazität, die so nie zur Verfügung steht – und wundert sich dann über systematische Engpässe in Spitzenzeiten.
• Die Übergabeschnittstelle als eigene Messgrösse etablieren. Die Kernaussage der Abbildung ist unmissverständlich: Nur wer sämtliche Prozessschritte einbezieht, misst die wahre Ausbringung – nicht nur die produktiven Stunden. Die Zeit zwischen Abschluss des Pickings und dem tatsächlichen Verlassen des Depots durch das Lieferfahrzeug ist der kritische Korridor. Hier entscheidet sich, ob die Leistung beider Teilsysteme auch tatsächlich beim Kunden ankommt – oder in Wartezeiten und Koordinationsverlusten verpufft. Bei Oda ist diese Übergabezone bewusst als „Nullpuffer“-Prinzip gestaltet: Die Kommissionierung endet so kurz vor der Tourenabfahrt, dass Standzeiten bestmöglich minimiert werden. Das ist operativ anspruchsvoll, aber es belegt, dass Systemintegration den entscheidenden Unterschied macht.

Vom Messen zum Steuern: Synergien heben, Komplexität reduzieren

Einheitliches Messen ist kein Selbstzweck, es ist die Voraussetzung für integriertes Steuern. Und hier liegt das grösste ungehobene Potenzial der E-Grocery Branche, das auf die vier folgenden Optimierungshebel heruntergebrochen werden kann.

Synchronisierte Taktung: Pick-Wellen und Tourenslots werden gemeinsam und in Interdependenz geplant, nicht sequenziell. Das reduziert Pufferzeiten, verringert den Kühlkettenstress und erhöht die Fahrzeugauslastung. Oda hat dieses Prinzip in seine Systemarchitektur eingebaut: Das Warehouse Management System und die Tourenplanung operieren auf einer gemeinsamen Datenbasis und optimieren sich wechselseitig. In der Praxis lassen sich so häufig bereits 10 bis 15 Prozent der Gesamtdurchlaufzeit einsparen.

Gemeinsame Kapazitätsplanung: Statt dass das Lager auf Spitzenlast plant und die Letzte Meile auf Durchschnittslast (oder umgekehrt), werden beide Kapazitäten am selben Nachfrageprofil ausgerichtet. Das eliminiert eine der häufigsten Ursachen für Über- und Unterauslastung und damit für unkontrollierte Kosten. Oda nutzt hierfür Nachfrageprognosen auf Stundenbasis, die sowohl die Personalplanung im Lager als auch die Fahrzeugdisposition steuern.

Durchgängige Datentransparenz: Ein integriertes Reporting, das Lager- und Letzte-Meile-KPIs auf einem Dashboard zusammenführt, macht Engpässe und Wechselwirkungen sichtbar, bevor sie zu Kosten werden. Sinkt die Brutto-UPH, lässt sich sofort erkennen, ob steigende Nebenzeiten im Lager oder ein Rückstau durch verspätete Tourenabfahrten die Ursache sind und es kann gezielt gegengesteuert werden.

Reduktion von Schnittstellen-Komplexität: Jede organisatorische Trennung erzeugt Abstimmungsaufwand, Informationsverluste und Verantwortungsdiffusion. Wer Lager und Letzte Meile in einer integrierten Fulfillment-Organisation zusammenfasst – oder zumindest mit einem gemeinsamen P&L-Team versieht – beseitigt den strukturellen Anreiz zur Suboptimierung. Oda geht hier konsequent voran: Jeden Morgen um 9:00 findet ein gemeinsames Planungsmeeting aller Prozessverantwortlichen statt, um so eine transparente und durchgängige Operations-Verantwortung sicherzustellen, die den gesamten Fluss vom Bestelleingang bis zur Haustür über alle Prozessschritte steuert und als Ganzes optimiert. Das bedeutet nicht, dass jeder Anbieter diese Organisationsform kopieren muss. Aber es braucht zumindest einen Systemverantwortlichen, der die End-to-End-Performance verantwortet und die richtigen Trade-offs zwischen Lager-Effizienz und Letzte-Meile-Performance trifft.

Abbildung 2: Allmorgendliches Planungsmeeting bei Oda, um KPIs von Lager und letzterMeile aufeinander abzustimmen. 

Was E-Grocery Händler jetzt tun sollten, um den «Path to Success» zu beschreiten: Drei konkrete Handlungsfelder

Wer Lager und Letzte Meile als integriertes System begreift, verschafft sich einen strukturellen Vorteil gegenüber dem Wettbewerb. Doch die Erkenntnis allein reicht nicht – entscheidend ist die konsequente Umsetzung. Die drei folgenden Handlungsfelder kristallisieren sich dabei als unmittelbar wirksame Hebel heraus.

Handlungsfeld 1: Definitionen standardisieren. Operations-Teams müssen verbindlich festlegen, was ihre UPH und DPH jeweils brutto und netto enthalten und was nicht. Diese Definition gehört dokumentiert, an alle Stakeholder kommuniziert und darf nicht mehr geändert werden, es sei denn, der Prozess ändert sich fundamental. Erst wenn interne Vergleichbarkeit hergestellt ist, werden externe Benchmarks überhaupt möglich. Und erst dann lassen sich Leistungen sinnvoll an Referenzwerten messen.

Handlungsfeld 2: Nebenzeiten erfassen und kategorisieren. Was nicht gemessen wird, kann nicht gemanagt werden. Notwendig ist ein systematisches Tracking aller nicht-produktiven Zeiten, sowohl im Lager als auch auf der Letzten Meile. Die Kategorisierung nach vermeidbaren und nicht vermeidbaren Nebenzeiten fördert regelmässig erhebliches Optimierungspotenzial in den vermeintlichen «Overhead-Stunden» zutage. Oda beispielsweise hat seine Nebenzeiten im Lager durch iterative Prozessoptimierung und gezielte Automatisierung massiv gesenkt; nicht durch einen Masterplan, sondern durch kontinuierliches Messen, Verstehen und Verbessern.

Handlungsfeld 3: Die Übergabeschnittstelle zum strategischen KPI machen. Die Übergabe-Performance zwischen Lager und Letzter Meile verdient dieselbe Rigorosität wie die Performance der Teilsysteme selbst. Es braucht definierte Zielkorridore für die Übergabezeit, und Abweichungen müssen zum Eskalationsthema werden. Die Übergabe ist der Punkt, an dem sich zeigt, ob eine Organisation wirklich integriert denkt – oder nur integriert redet.

Finally: Die ehrliche Zahl ist die bessere Zahl

Die E-Grocery-Branche steht vor einer unbequemen Erkenntnis: Operative Exzellenz beginnt mit ehrlicher Messung – nicht mit geschickter Präsentation. Wer seine Brutto-UPH und Brutto-DPH auf Schichtbasis ausweist, sieht vielleicht niedrigere Zahlen als der Wettbewerber, der nur Netto-Werte berichtet. Aber er sieht die Wahrheit. Und nur auf Basis der Wahrheit lassen sich die richtigen Entscheidungen treffen: Über Investitionen in Automatisierung, über die Wahl zwischen Insourcing oder Plattform-Betreiber auf der letzten Meile, über den richtigen Zeitpunkt für den Wechsel von Store Picking ins Lager.

Oda hat gezeigt, dass integrierte Fulfillment-Steuerung funktioniert – mit einer beeindruckenden operativen Effizienz, die auf vollständiger Prozesstransparenz basiert. Der Weg dorthin führt nicht über einen Technologie-Big-Bang, sondern über drei überraschend profane Schritte: einheitlich definieren, vollständig messen, integriert steuern. Und ständige Optimierungsschleifen. Oder, auf den Punkt gebracht: Es ist an der Zeit, den Vergleich von Äpfeln mit Birnen zu beenden. Das ganze System messen. Und es als eine Einheit steuern.

DIE KERNAUSSAGEN NOCHMALS AUF EINEN BLICK

• UPH und DPH immer in Brutto (Schichtzeit) und Netto (produktive Zeit) ausweisen – alles andere ist Kennzahlen-Kosmetik.
• Nebenzeiten sind kein Overhead, sondern fester Bestandteil der operativen Realität; 15 – 25 Prozent der Schichtzeit im Lager, 20 – 25 Prozent auf der Letzten Meile können schnell einmal erreicht werden.
• Die Übergabe der kommissionierten Bestellung zwischen Lager und Auslieferung ist der kritischste und am häufigsten vernachlässigte KPI.
• Lokale Optima in Teilsystemen können die Gesamtperformance verschlechtern – nur End-to-End-Steuerung schafft echte Transparenz und Effizienz.
• Oda zeigt als Best Practice, dass integrierte Fulfillment-Steuerung vom Auftragseingang bis zur Haustür operativ realisierbar und sinnvoll ist.

Über Oda und Oda Systems

Oda wurde 2013 in Norwegen gegründet, um den Lebensmitteleinkauf von Grund auf neu zu denken – mit eigener Technologie, eigener Logistik und dem Anspruch, E-Grocery profitabel und effizient zu machen. Heute beliefert das Unternehmen monatlich über 150.000 Haushalte in Norwegen und Schweden. Oda Systems ist die konsequente Weiterentwicklung: Seit 2025 macht Oda seine bewährte Full-Stack-Logistikplattform Lebensmittelhändlern weltweit zugänglich. Entwickelt von Grocers, für Grocers – mit einem ganzheitlichen Ansatz aus Technologie, Playbook und operativer Partnerschaft.

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